ПЪРВА ЧАСТ

3. КОНФЛИКТИТЕ В ДЕЛОВИЯ ЖИВОТ

 

      Няма безконфликтни организации,както и е невъзможно общуването, оперирано или изцяло имунизирано срещу конфликти и сблъсъци в изкуството, политиката, интимния свят, бизнеса и където и да било другаде. Търканията, противоречията, колизиите са толкова органична част от човешкото съществуване, че дори самата мисъл за тяхното генерално елиминиране и изкореняване звучи абсурдно.Там, където са налице интереси - там са и неизбежни конфликтите. Там, където има движение - там е в действие противоборството. Там, където не само се набелязяват цели, но и се постигат определени резултати - там има колизиии, има борби, има конфликти.

      В масовата практика и особено във всекидневното мислене думата "конфликт" поражда не съвсем приятни асоциации с несигурността, лабилността и даже - страха. Следва ли обаче да се страхуваме и от конфликтите в деловата сфера или можем да погледнем на тях с Шекспиров хумор и философско великодушие - "Добрият край всичко оправя"? Защо е потребно да се изучават конфликтите в бизнеса? Могат ли те да се управляват? Наистина ли нееднозначността е съществен признак и първостепенна черта при тяхяното обясняване? И може ли да се причисли към категорията "конфликт" всяко противоречие, възникнало в организационната структура - фирма, корпорация, държавно предприятие, мултинационална компания?

      Още големият германски психолог Курт Левин бе обвързал своята интерпретация на конфликта със силовото въздействие и противоположния натиск: "Психологически конфликтът се характеризира като ситуация, в която върху индивида действат впротивоположно насочени сили с еднаква големина.". (1) В реалния делови живот обаче тънкостите на човешкото и на организационното противостоене не могат да бъдат разбрани само с психологическите анализи. Тук своя роля играят предисторията и индивидуалният професионален опит, културата и културните разновидности, трудовата ситуация и значението на навиците, привичките, общественото мнение и настроенията и особено к о н к р е т н о с т т а  на сблъсъка.
      Би трябвало да се съгласим с констатацията, че все още поведенческите науки не са отделили подобаващо място на вникването, диференцирането и управлението на конфликтите. (2) Въпреки множеството опити за определяне и диагностициране на това явление, досега като че ли не е изработено и категорично становище относно неговите смислови, терминологични параметри. Деловият конфликт изразява принципните различия в нагласата и ценностната ориентация на членовете на дадена общност и е свързан с противопоставянето на мнения, действия и похвати. Обикновено по този начин едната страна (личност, група, организация или по-голяма общност) се домогва да получи надмощие - духовно или физическо, над другата, за да удовлетвори своя потребност, да защити свой интерес, да завоюва своя цел.

      Кое поражда конфликта в деловивя живот? Много често причина за сблъсъците са индивидуалните особености и по-специално: възникващото противоречие между професионалните стилове и методите на управление и действие. Конфликтът между Хенри Форд (II) и Ли Якока в много голяма степен е обусловен от автократичността, нерешителността, боязънта за личния престиж у първия - черти, влизащи в дисонанс с такива качества на втория, преобразувал впсоледствие "Крайслер", като мениджърска иновативност и последователност, фирмена прагматичност, висока компетентност и толерантност към служителите. Веднъж това се проявява, когато Форд уволнява свой много добър служител само за това, защото имал съмнения, че последният е с хомосексуални наклонности. При това - забележете - доказателството било по-женствения маниер на обличане. Друг

път - в самоволното разпореждане на Форд рязко да се съкратят средствата, предвидени за проучване и разработване на малка, икономична лека кола в период, когато целият свят е под ударите на петролната криза.

      Неотдавна потресени научихме, че в една австрийска клиника съзнателно били умъртвявани пациенти в следоперативно състояние. Виновникът за това се оказал лекар от същото здравно заведение, който бил превъртял на тема кариера и издигане в йерархията. Когато вместо него, шеф на отделението направили колегата му, той решил да му отмъсти именно по този начин - като инжектира нечистотии от боклука в кръвта на пациентите, оперирани от съперника му. Една такава история не само предизвиква изумление и напълно оправдано възмущение, но и въпроси за мениджърската стратегия. Знаели ли са шефовете на цялата клиника за съществуващото напрежение между двамата? Защо не са предприели нищо за преодоляването на този тлеещ конфликт? Не е ли прекалено висока цената на това недоглеждане? Макар че описаната ситуация по-скоро би трябвало да се отнесе към патологичните изключения, все пак тя подсказва значението на конфликтната идентификация, на управлението на противоборствата и поливариативността в последиците от всяко едно взето

решение - включително и решението, свързано с персоналното развитие и стимулиране.

      В началото на 1993 година много хора мръзнеха по опашки пред клоновете на ДСК. Причината беше слухът, че предстои увеличаването на лихвените проценти (от 10 на 25 на сто годишно) върху заемите за строителството и покупки на жилища. Смаяни, служителите по гишетата не можели да дадат никакво обяснение по повод на мълвите. Нямало и писмо от Управителния съвет на БНБ. В пресата се появи информация за скандал (вид конфликт) между проф.Тодор Вълчев - шеф на БНБ, и неговите помощници. Той остро ги е критикувал за това, че са допуснали изтичането на предварителни сведения за неща, които явно само са били обсъждани като варианти за бъдещи действия. Случаят е типичен: твърде често организационните конфликти имат за предпоставка нарушаването на изискванията за фирмена тайна, прекалената бъбривост пред журналисти, некоректното разпространение на информация. Особено в политическия живот подобни прецеденти се срещат много често и водят до гигантски скандали, свързани с незаконни доставки на оръжия, корупция, подслушвания, петролни афери и много други.

      Разновидностите в проявите на конфликтите са неизчерпаеми - те могат да бъдат обусловени от възникващите напрежения и колизии по хоризонталата на деловата структура - между колегите, между отделните подчинени, но могат да изразяват конфронтация и по вертикалата - между шефове и подчинени. Един характер имат конфликтите вътре в самата организация, а доста по-различен - между отделните организации.Тъкмо осмислянето на тази диференциация е сериозна гаранция за успешното справяне с конфликтите. Твърде любопитна е общата типология на професионалните противоречия и сблъсъци, в която един раздел заемат конфликтите, основани на стремежа за получаване на повече пари или власт; друг - сблъсъците, целящи домогването до по-висок служебен статус; трети - онези колизии, които са базирани на девиации като корист, спекула,

мошеничество, нелоялност, рекет, шантаж и т.н. Критериите за опознаването на конфликтите в бизнеса могат да бъдат икономически и културни, психологически и морални, финансови и екзистенциални. Всеки, който участва в деловата комуникация би трябвало да има представя за същността и спецификата на вътрешногруповите или пък извъргруповите конфликти. Но най-вече за управленския екип това е водещо изискване, генерална задача. Даже в Америка все още мениджърите не са съвсем наясно с природата на тези противоречия и с изработването на своя ефикасна стратегия за справяне с тях. При направено проучване в тази връзка сред ръководители от среден мащаб в САЩ се получили следните резултати:

      - 87 % си признали, че рядко са се справяли с възникналите в тяхната практика конфликти и, че опитите им да обяснят тези противоречия са били недостатъчни.

      - 65 % били на мнение, че най-важният и неразрешим проблем на тяхната организация е свързан с неспособността на топмениджърите да спомогнат за преодоляването на вътрешно-груповото съперничество, на недостатъчното сътрудничество и на слабите комуникации.

      - 53 % казали, че ако биха могли да променят една единствена страна от своето управленско поведение - това е щяло да им помогне да схванат най-острите проблеми на общуването в средния мениджмънт. (5)

      Вредата! Или по-скоро негативните последици от организационните и фирмените конфликти. Точното знаене на загубите и неблагоприятните последствия от сблъсъците в деловата структура е ненобходимо, за да се отчитат още по-реалистично причините за непълноценната й практика, да се набелязват навреме най-ефикасните пътища за бъдещото развитие и пре-

успяване.

      Най-общо отрицателните резултати от един конфликт могат да се търсят като цяло у общността - от една страна, и у отделната личност, от друга страна. Неблагополучията за общността произтичат от това, че една голяма част от колективната енергия е пропиляна за второстепенни или - наистина, неважни, излишни цели. Тази констатация е особено валидна за ситуациите, свързани с междугруповите борби, т.нар. фракционни противоречия и противодействия или - казано другояче - когато става дума за опитите на едната страна да постави в подчинено, зависимо или даже унизено положение другата страна. Често пъти нездрави амбиции или пък типичното за нашенския маниер "разчистване на стари сметки" възвръщат мотиви със задна дата за търсене на реванш, за натриване на носа, за демонстриране на бабаитлък. Всеки може да си представи каква недостойна верига от караници, подлички номера, интригантство и манкиране се разгръща в подобни случаи. Но в името на какво? - За да се покаже съмнително превъзходство, за да се засити нечия горделивост и мизантропство, а не рядко и за да се попречи на осъществяването на нещо хубаво, ново качествено. В същото време вниманието се отклонява от основната мисия, експертите се карат помежду си вместо да се интегрират около търсенето на начини за най-ефикасното разрешаване на проблемите, организацията търпи сериозни загуби - и морални, и материални.

      Неблагополучията за отделната личност не са независими от лошите последици за цялата общност, потърпевша от конфликта. Но всеки отделен член на групата много индивидуално може да преживее ударите на организационните сблъсъци, особено пък гокато тези търкания са персонални  - между него и шефа, между него и колегата му, между него и подчинените му ( а може да бъдат също и между него и цялата общност или

част от нея). Негативни емоции като - резигнация, разочарованост, песимистична нагласа и дълбоки душевни травми са белезите на неприятните резултати от колизиите за отделната личност във в организацията. Крайни степени на това отреагирване на ненормалната обстановка за работа могат да бъдат смъртните случаи, тежките инфаркти, инсулти, психични  наранявания. Но дори последните да не са налице, достатъчна е обидата, огорчението от разменените остри реплики публичното злепоставяне, за да се настанят в душите на засегнатите за дълго време недоверието, подозрението, изобщо – съмнението в смисъла на всичко онова, което се работи. Като цяло една от най-сериозните щети от кнфликтите е спадът в трудовия ентусиазъм, загубата на доверие и отслабването на волята и желанието да се обновяват дейност и отношения, производство и услуги, стратегия и инструментариум - неща, които едва ли

биха зарадвали някого, независимо дали е портиер или мениджър.

      За вредата или опасността от трудовия конфликт е писано и казано много повече отколкото за ползата, за смисъла и за потребността от конфликтите в деловата сфера. Но не е ли парадоксално , наистина, да търсим ценността на сблъсъка в бизнес структурата? И възможно ли е конфликтите - в това число и скандалите (феномени, върху които на пръв поглед никой не може да въздейства) да бъдат управлявани?... Във всяка една организация съществуват десетки и стотици по-големи или по-малки проблеми. По-голямата част от тях и особено онези, които не създават непосредствени пречки пред функционирането на отделните звена, обикновено са спотаени, дремещи в латентна форма.За тяхното наличие ръковоoството понякога се досеща, но има и случаи, когато то не подозира или пък с пренебрежение омаловажава опасностите, които те могат да причинят. А конфликтът - подобно на урагана или земетръса - раздвижва и преобръща вътрешните пластове и е в състояние да наруши здравината на измамния на пръв поглед покой и ред.

      Най-малко в три посоки следва да търсим  п о л е з н о с т т а  на конфликтите в деловите структури. Първата има предимно  с и г н а л е н  характер.Тя е интересна с това, че позволява регистрирането на напрежение в реалното състояние на фирмата и, че поставя под въпрос нейното равновесие. Така могат да се схванат по принцип измененията в ценностите, възгледите, моделите на професионалното поведение, вярванията, очакванията и стремежите сред работещите в тази сфери. В доконфликтния период подобни съотношения и пропорции общо-взето трудно могат да бъдат уловени и обяснение, защото тогава липсват видимите признаци на това напрежение. Всички участници в трудовите процеси - началници, подчинени, равнопоставени; външни партньори - играят своите роли, следвайки формалния ритъм, наложен от опита, нормите и фирмените изис-

квания. Противопоставянето на идеи или постъпки вече сигнализира за нарушения в традиционния професионален кръговрат и за потребност от по-голямо внимание към съответния участък, група и действия.

      Втората посока, която ориентира към положителното значение на организационните конфликти е обвързана не толкова с това, че въобще се сигнализира за някакви отклонения в работата и улегналите стереотипи, а с конкреттизацията на природата, спецификата, особеностите на противодействията и острите противоречия. Т.е.в този аспект полезността се корени в идентифицирането на една или няколко определени слабости, трудности, грапавини. Въз основа на "ранната диагностика" на фирменото напрежение топмениджърът може да внесе примерно корекции в системата на заплащане (ако трудовите възнаграждения вече не отговарят на реалната заангажираност и ефективност от работата на служителите) или - това също не е малко - може да започне да омбисля заедно със своите помощници, управителен съвет, дирекция и др.нови пропорции, методи и начини за стимулиране.

      Третата посока, указваща полезността на сблъсъците в деловата ситуация кореспондира с възможността от напредък,от нововъведения и движение към по-голяма резултатност и качествени постижения.Чрез нея по-ясно се аргументира твърдението, че конфликтите съдържат в себе си и механизмите за тяхното разрешаване, туширане или преодоляване.Такъв е бил случаят с известните цигари "Лъки страйк" ("Щастлива стачка). Наименованието,което е от типа "умна глупост" е дошло в резултат на това, че навремето изострените отношения между стачкуващите тютюноработници и техните работодатели, довели до ненормалност в съхраняването на тютюна, в резултат на което обаче изведнъж се подобрило неговото качество , а оттук и аромата на произвежданите след това цигари. Противоречието или противопоставянето между групи хора, между колеги или съперници е израз на различия в техните цели и интереси, мотиви и способи за трудова изява. От сблъскването на тези стремежи или нагласи може в много случаи да стане ясно кои интереси действат по-силно, кои средства да по-ефикасни. Но една такава мисъл не би следвало да се тълкува в контекста на елементарното:"По-силният винаги побеждава", защото силовите методи за разрешаването на конфликтните ситуации често пъти дават само временни резултати и на свой ред способстват за ескалация на вътрешното напрежение и само за момент отлагат развръзката.

      Във всеки конфликт потенциално са заложени положителните ефекти.Ето и една от възможните класификации на тези благоприятни последици:

      1.Конфликтът възбужда хората.Дори не всичко от предизвиканата активност да е конструктивно, това активизира човек и го подтиква към движение;

      2.Конфликтът е форма на комуникация - неговото разрешаване може да създаде нови и здрави връзки;

      3.Конфликтът често осигурява отдушник за натрупаното напрежение и е вид катарзис."Прочистването на атмосферата" помага на участниците отново да се съсредоточат върху своите основни отговорности;     4.Конфликтът наистина може да съдържа възпитателен опит.По този начин участниците могат да усетят и по-добре да разберат функциите на своите опоненти и на проблема,с който трябва да се справят (6).

      Твърде банално ще прозвучи фразата, че деловите организационните спречквания каляват характера на личността, но кой не е изпитал върху себе си мобилизиращият ефект на служебното противоборство? Готвейки се за спора, за атаката или отбраната, човек много по-сериозно се замисля за естеството на работа си, за психоклимата, за трудностите и причините, които ги пораждат. Дори да е потърпевш,той излиза от "схватката" обогатен,опитен и - често пъти - по-гъвкав.Сам за себе си той открива нови и неизвестни до този момент неща,свързани с професионалната практика, с нюансите в деловите отношения. Нерядко личността научава така реалните оценки за себе си - мнения и характеиристики в очите на околните.

      Отделна и голяма тема е темата за т.нар."конфликтна личност", която години наред беше модна, но така или иначе не бе разработена в дълбочина и не бе интерпретирана достатъчно пластично и адекватно. Конфликтните хора са дотолкова необходими на всеки екип, в който господства корпоративният дух, доколкото благородната опозиция на техните мнения

е в услуга на перманентното движение, на устремяването към новото и по-съвършеното;към качественото и по-ефикасното.Те нямат нищо общо със скандалджиите, с бабаитите и кресльовците, които с празни шумотевици се опитват да прикриват отсъствието на професионални добродетели или пък да замаскирват своята инертност и безволевост. Конфликтният ръководител или изпълнител в нашия смисъл е онзи тип съвременен професионалист, който е иноватор по душа и не се конформизира с условия, хора, цели. Вътрешната съпротива на характера и знанията му е насочена срещу трафаретното, а не срещу традицията; опълчила се е против ерзаца, а не против оригинала. В този случай конфликтността не означава нищо друго освен - нагласа за реформаторство, за противоборство с рутинното, с некачественото, с посредственото.

      Състезателният дух на предприемачеството, на деловитостта въобще спомага за по-доброто осмисляне на трудовите и на служебните противодействия. Тъкмо в конфликтите (хоризонтални или вертикални) може да изпъкне предимството на онова, което е по-здравословно и по-надеждно. Но перфектното овладяване на управленските процеси и изкуството да се работи с хора изискват не само познаването и идентифицирането на конфликтните ситуации, но и владеенето на мениджмънта на конфликтите. Нерядко изкуственото предизвикване на сблъсъци в трудовата среда води до бързото избистряне на картината, до

предприемането на подходящи мерки и до вземането на правилни решения. Това може да стане по метода на т.нар."мозъчна атака", когато по инициатива на мениджъра група добри специалисти, експерти съвместно си опонират и дискутират, разглеждайки алтернативни трудови ситуации до момента, в който намерят най-ефективния модел за действие. Особено ценно е в подобни моменти да се прилагат похватите на прочутия с техниките си за дивергентно мислене Едуард де Боно - да се допуска в началото най-нелогичното и след това по пътя на интелектуалното пресяване и съпоставяне да се достига до необходимата стратегия, методика, система от похвати.

      "...Управлението на конфликтите е процес на разпознаване на доброкачествената роля на конфликта между групите в организациите и използването на решенията и стимулиращите техники за постигането на организационна ефективност". (7) Тази ясна, макар и кратка, постановка ни подсказва важността на началния етап в търсенето и респ. - намирането на

подходи за справяне с конфликтните ситуации. Изключително важно е навреме и точно да се схване характера и особеностите на конфликта. В американския труд "Организационно поведение" се разглеждат различни примери на конфликти, свързани със спецификата на ролите и съобщенията.За междуролеви конфликт става дума, когато човешкият опит влиза в противоречие с две или повече роли. Това се отнася например за студента, който не само учи, но и работи и по едно и също време научава от своя преподавател, че на другия ден ще има изпит, а от своя бос - че ще трябва да работи до късно през нощта. Тук става въпрос за междуролеви конфликт. А пример на интраролеви конфликт пък имаме, когато едно лице (в случая шефът) получи противоречиви съобщения от различни хора без да се налага то самото да сменя ролята си: единият от подчинените му казва, че друг подчинен е мързелив и че работи много бавно, докато другият пък съобщава за първия, че работи прекалено бързо и напрегнато, и че ако това продължава все така - има опасност той да колабира. (8)

      Въпреки че стана дума вече за значението добре да се знаят предпоставките за трудовите сблъсъци, още веднъж ще подчертаем тази важност. Защото, съзнавайки потенциалните огнища на конфронтация, всеки разумен ръководител би могъл да се замисли как да ги избегне или пък - нещо което е още по-ценно- как да ги оползотвори. Питър Д.Ирънхафт - юрист от Вашингтон, е обобщил най-честите причини за неблагополучия в

смесените предприятия по следния начин:

      а) Различните цели на партньорите.

      б) Недогледани промени на пазара.

      в) Различни методи на делова дейност или философия на партньорите.

      г) Прехвърляне на пълномощия за вземане на решения на фирмения

    център в чужбина.

      д) Липса на съгласие с начина, по който се изразходват средствата на

           смесеното предприятие.

      е) Желанието на единия от партньорите да се развива извън рамките на

          общото предприятие.

      ж) Непазарни промени в деловото обкръжение.  (9)

 

       Убеждаваме се в това колко много и разнопосочни могат да бъдат предпоставките за раздори в една международна компания. Но тяхното предварително познаване може да гарантира по-ефикасно управление и контрол, с оглед да не се стига до драстични разриви и провали.

      Трудно бихме си представили мениджъра, който ще изработи ефикасна стратегия за справяне с междугруповите или мемждуорганинзационните конфликти, а не е в състояние да разреши личните си конфронтационни проблеми с другите хора - колеги, подчинени или пък високопоставени. Ето защо преди да хвърлим поглед към възможните начини за преодоляване на

междугруповите конфликти е добре да се спрем на пътищата за отстраняването на междуличностните сблъсъци.А тези пътища най-общо казано се свеждат до:

      - вникване в мотивите и целите на опонента;

      - стремеж за толерантно отношение и добронамереност;

      - активност в процеса по взаимното изясняване на целите и използваните средства;

      - готовност за разумни компромиси и отстъпки.

      Ако не е възможно мирното разрешаване на противоречието, тогава участникът в конфликта поне е длъжен да направи всичко възможно това да стане в съответствие с принципите на професионалната етика; достойно и цивилизовано.

      Едно от най-драстичните средства за разрешаване на острите конфликти е уволнението. По-силният отстранява по-слабия, или - казано по-прецизно - този, който разполага с повече власт изолира онзи, който пък не разполага с такава власт. Не бива обаче да се смята, че след отстраняването на опонента конфликтът е вече отминал. Много важно как е станало това отстраняване.Та нали елиминираният може да отиде веднага при конкурентната организация и да предаде ценна вътрешно-фирмена информация, данни, сведения за състоянието, стратегията и преспективата на фирмата, в която е работил по-рано.Та нали оттук нататък уволненият ще се превърне в основен и нерядко жлъчен критик на хора и дейности, към които той е принадлежал по-рано. Полезно е при подобни случаи да се вслушаме в съвета на професор Артур Д.Ковър: "Когато уволнявате някого ... не обяснявайте всичко с неговите пропуски, приемете част от вината върху себе си, върху организацията, обяснете, че не сте успели да удовлетворите неговите потребности. А след това му дайте време и му помогнете в търсенето на нова работа. Ако не допуснете грешки, човек ще излезе от тази ситуация без морална загуба (това е много важно), и вие ще се разделите като приятели". (10)

      Управлението на организационните конфликти не бива да се смесва и синонимизира с груповата манипулация или със спекулативното държане с хората, въпреки че съвсем не са изключени отделни тактики и похвати, целящи смекчаването на конфронтационното взаимодействие. Овладяването на конфликтната ситуация и сбъсъкът между субсистемите означава проникновено вникване в предпоставките на конфликта и редом с това - извличането на максимална полза от противопоставянето на възгледите, мненията или действията. "Триенето" на различни схващания освобождава енергия, която би следвало да се впрегне в разумни, градивни неща. К о н с т р у к т и в и з м ъ т - ето кое е логично да бъде водещо в отношението към трудовите, към организационните конфликти. С внимание сме длъжни да възприемем двете фази в процеса по разрешаването на конфликтите. Първата фаза изисква цялостно разбиране на позициите на отделните страни, както и ясно открояване на тези различия - дори това да доведе до поляризация. Втората фаза е свързана с изготвянето на споразумение (договор) - това се препоръчва, когато конфликтът е основан на сериозни ценностни различия. В него се уточняват задължения, срокове и т.н. и се гарантират начините на взаимния контрол. Когато различията не са толкова драстични, се търсят способи за засилване на прямотата и взаимното доверие между конфронтиралите се страни. Важен извод е твърдението, че различията не бива да се омаловажават, тъй като по този начин реално същесствува възможност от възобновяване на противопоставянето. (11)

      "Всичко е хубаво, което завършва добре", "Добрият край всичко оправя", "Всичко е добре, щом завършва добре", "Добро е онова, което завършва добре" и още много други вариации съществуват на една и съща тема, сентенция, афоризъм.

Темата за т.нар."хепи енд" е отдавна и добре позната. Кой обаче е добрият конфликт? В деловата сфера, а и не само в нея това е онзи конфликт, който след като е надеждно идентифициран и насочен, може да допринесе за стабилитета и динамиката на организацията и да бъде в състояние да селектира нещата, да допринесе за отсяването - както казва народът - на зърното от плявата. Но за да сме сигурни, че дадено конфронтиране преследва благородни цели, преди всичко трябва да сме наясно с това - за какво е конфликът (а не само с това - срещу какво и против кого е насочено острието му).

Конфликтите не бива да ни плашат. С разум и такт те могат и следва да бъдат възприемани, обяснявани, управлявани и даже ... предизвиквани. Защото конфликти има там, където цари живот, промяна, неравнодушие.

 

__________

1. Левин, К.Типы конфликтов. В:Психология личности.Тексты. М., 1982, с.93.

2. Вж. Cowling, A.G., Stanworth, M.J. K, Bennett, R.D., Curran, J. and Lions, P. Behavioural sciences for managers. Second edition, London, 1989, p.212.

3. Вж. Fossum, J.A. Labor relations. Development,structure,process.IRWIN, Boston, 1989, p.346.

4. Rue,L.W.Byars,L.L.Management:theory and application. Fifth edition. IRWIN, Homewood, Illinois,1989, pp.474-475.

5. По:Cowling, A. G.,Stanworth, M. J. K, Bennett, R. D., Curran, J.and Lions, P. Behavioural sciences for managers.Second edition, p.213.

6. Rue , L. W.,Byars,L.L.Management:theory and application, p.475.

7. Moorhead,G.,Griffin,R.W.Organizational behavior. Boston, 1989, p.381.

8. Вж. по-подробно: Moorhead, G., Griffin, R.W. Organizational behavior, p.251.

9. Joint Venture е като брака,"БТА - Отвсякъде по нещо", бр. 43/28 октомври 1992 г., с.13.

10. Бизнесът според Макиавели, в."Български бизнес", бр.26 от 28 октомври 1992 г.

11. Вж. Cohen/ Fink/ Gadon/ Willits. Effective behavior in organizations. IRWIN, Homewood, Illinois, 1988, p.442.